据介绍，一轻食品在马鞍山市设立的全资公司注册资金为5000万元，主要生产玻璃瓶、听罐和塑料瓶全系产品，渠道将覆盖上海、浙江、江苏、安徽等省市。在条件成熟后，一轻食品将在马鞍山生产基地启动双品牌和多元化发展战略，以义利品牌为依托发展烘焙类产品，以北冰洋品牌为依托发展饮料类产品，实现一轻食品集团在长三角市场的全面发展。

对于选择在北京市以外建厂的原因，李奇称，在华东市场，北冰洋产品早已进行销售，产品由北京生产并运输到华东地区，成本太高。马鞍山基地建成后，能够缩小物流半径，降低运营成本。同时，在夏季等旺季时段，北京生产厂的产能已经难以支撑北京市及周边地区市场的需求，再建新厂也能够满足北京市及周边市场在销售旺季时的需求。

实际上，在销售方面，北冰洋早已走向全国市场。2016年底，北冰洋进入川渝地区，在300多家餐饮店开始销售北冰洋汽水，目前销量在不断提升；2017年，北冰洋在南京、无锡等五座城市销售8000箱。在川渝地区，由于销量基数较小，2017年北冰洋产品的销量同比增长2-3倍。

受困于渠道建设

北冰洋前身为1936年成立的北平制冰厂，在1988年时产值就超过1亿元，利润达到1300多万元，但后来北冰洋与百事可乐合作遭到雪藏。2011年11月，北冰洋回归，两年后瓶装饮料年销售量约200万箱，2014年夏天日均销售量已达2万箱。

与北冰洋有同样遭遇的地方品牌包括天府可乐、崂山可乐、山海关汽水等七个品牌。这些品牌再复出后都谋求做好本地市场再布局全国，但由于渠道难以实现全覆盖，并受到可口可乐和百事可乐的挤压，鲜有成功者。

其中，最为典型的代表就是非常可乐。1998年，娃哈哈推出非常可乐，定义为“中国人自己的可乐”，主攻可口可乐和百事可乐渠道中相对较弱的农村市场。在短期内，非常可乐取得不错的销售业绩，2004年成为行业第三，仅次于可口可乐和百事可乐。

不过，随着中国城镇化的发展，消费主力向城市集中，娃哈哈“农村包围城市”的战略，在包围城市的过程中，难以与可口可乐和百事可乐抗衡，最终败下阵来。

业内人士表示，不仅非常可乐，汾煌可乐、崂山可乐等多个品牌在全国扩张过程中，均未能建立起完善的渠道，难以成为全国品牌。这也导致两家外资企业市场份额一度占据中国碳酸饮料90%的市场份额。

“在这样的二元竞争中，市场格局已定，可口可乐和百事可乐会从供应链、渠道布局和终端各个层面打压竞争对手，其他品牌难有成功的可能性。”食品饮料行业战略定位专家徐雄俊坦言，北冰洋全国布局并不会很顺利。

目前，北冰洋布局川渝、华东地区的餐饮渠道，主要是由于销售的均为玻璃瓶装汽水，玻璃瓶需要回收，而餐饮渠道的消费场景适合瓶子回收。

玻璃瓶的回收也给北冰洋带来不小压力。以运费为例，北京和重庆的距离是1800公里，回收所有玻璃瓶，运到北京再灌装后运回重庆等地销售，每箱每次的运费不止15元。

因此北冰洋的定价相对北京地区较高，一般在5-6元/瓶，也高于当地的天府可乐1-2元/瓶。“这也是我们明后年在川渝地区开办工厂的原因。”李奇透露，“现在处于市场开发阶段，大规模的投入是必须的，不能仅以盈利为目的。”

对于前期的投入，朱丹蓬认为，开拓新市场，企业第一年投入要占到销售目标的50%，第二年投入要占到45%，第三年也要40%。全国布局是从决心信心、资金实力、操盘能力三个维度考验北冰洋的实力。

合作共享破渠道局限

品牌逐渐成长起来，地方市场的消纳能力难以满足企业发展的需求，如何“走出去”则是摆在北冰洋面前的挑战。

未来，北冰洋在渠道建设上还有很多工作要做：线下进入超市；下沉到便利店、夫妻店；向上与一些著名餐饮企业的总部达成战略合作等。为了配合线下渠道的推广，北冰洋还将投入数千万元在高铁站、高铁枕垫上开始做广告。

“北冰洋也应该推出更多新品，选择更健康、更符合市场消费需求的产品。”徐雄俊表示。

“短期内还是以汽水为主打，因为北冰洋汽水的差异性较大。随着生产线和渠道建设的完善，肯定会推出更多产品。”李奇对产品布局有自己的想法，“走向全国并不会一帆风顺，但‘孩子’长大了，不能总在一个地方，需要走出去看看。”